Команда

Страница собрана из двух частей лекции о команде (11.16), которую в программе читал приглашённый спикер: управляющий партнёр и операционный директор онлайн-академии в нише маркетплейсов, в команде больше 50 человек. К ней добавлено то, что о своей команде говорил сам наставник на оргвстрече и в презентации программы, ответы экспертов в эфире «вопрос-ответ», лекция методолога о продуктовой стратегии и лекция 7 о стратегии роста. Где записи расходятся, показаны оба варианта.

Зачем команда и когда она вредит

У наставника рост держится на маленькой команде. Он прямо говорит, что команды по 50 человек с рентабельностью 20-30 % он «не понимает» Слова наставника. Команда здесь нужна под одну задачу: снять с эксперта исполнение, чтобы у него оставались стратегия, смыслы и продукт.

«Моё масштабирование: это результат системы с минимальной командой»

наставник

Гость программы рассказал, как ошибся сам. Проект пробовал наращивать директоров и департаменты наперёд, людям платили примерно по 500 тыс. сумма распознана неуверенно, ФОТ раздулся, а через три месяца ничего не изменилось, и всех убрали. Лекция 7 называет то же самое «Титаником»: проекты, которые раньше времени делают «10 флагманов, 33 ступени продукта» и нанимают управленцев, потом не могут маневрировать Слова наставника.

В эфире «вопрос-ответ» эксперты говорили то же: делегировать после того, как сам прошёл процесс и нашёл связку, «не слепое делегирование»; отдел продаж не подключать, пока сам не научился продавать Приглашённый спикер. «Когда руками пройдёшь процессы, лучше понимаешь и лучше делегируешь».

Минимальная команда наставника

На оргвстрече наставник показал, как у него устроен прогрев. Ядро из трёх человек: один отвечает за Instagram, второй за Telegram-канал и бота, третий работает наблюдателем по смыслам, то есть руками почти не пишет, а усиливает смыслы на уровне стратегии месяца и недели. Все опираются на одну базу и один план, который делали вместе Слова наставника. Это и есть минимальная команда.

Сколько времени эксперт тратит на прогрев, звучит в нескольких записях по-разному. На оргвстрече это стратегия, 15-30 минут правок день в день и обычно 0-2 сторис с говорящей головой. В презентации программы «условно час в день в пик запуска». В разборе своего лид-магнита наставник называет 1-2 часа в день Слова наставника. Сам он оговаривается, что это не правило: самые сильные блогеры выкладывают сами, а у него «пенсионерская модель прогрева».

Как команда прогрева работает каждый день

1. 1
   План на месяц, неделю и день

   Сначала общий план месяца, из него недели, из недели день. План делают вместе, чтобы все трое понимали логику.
2. 2
   Утренняя планёрка на 15-30 минут

   Обсуждают задачу дня, например «сегодня закрываем возражение: чтобы вырасти, мне нужен только трафик». Иногда планёрка идёт до часа.
3. 3
   Каждый присылает свой план

   Отдельно план Instagram и отдельно план Telegram и бота.
4. 4
   Эксперт даёт правки

   Это главная точка его участия. Финальные правки перед публикацией.
5. 5
   Команда публикует

   Наставник почти не оформляет и не выкладывает контент в Instagram сам, в Telegram и боте ни разу не нажимал «опубликовать».

Чтобы эксперта не дёргали на согласования, у команды есть инфраструктура: база кейсов прошлых потоков (нужен сегодня кейс эксперта с малыми охватами, член команды находит его сам) и отдельный канал, куда директ-менеджер скидывает вопросы и ажиотаж из директа для сегодняшнего прогрева Слова наставника. Подробно о планёрке и плане на странице «Стратегия прогрева».

Минимальная команда продюсера

В эфире «вопрос-ответ» эксперт по запускам перечислил, кого брать на запуск, если вы продюсер нескольких школ Приглашённый спикер:

Три зоны, у каждой свой хозяин

Оргструктура по гостю программы означает распределение зон ответственности, а не графики и линии. Он даёт четыре принципа Приглашённый спикер:

1. 1
   На разных этапах разный подход

   На каком-то этапе оргструктура не нужна вовсе: владелец как «осьминог» везде участвует понемногу. На другом нужно научиться выходить из проекта. Проверка «Командир мёртв»: если владелец выпал, проект сам работает какое-то время.
2. 2
   Один владелец или несколько

   Если владелец один, он раздаёт зоны ключевым сотрудникам. Если партнёров несколько, роли жёстко разделены, и решениям друг друга доверяют полностью.
3. 3
   Три зоны разносят по разным людям

   Прогревы (сценарий, инфоповоды, сведение людей в воронки), маркетинг (всё с момента запуска рекламы: воронка, вебинар, продажи, дожим) и продукт.
4. 4
   Каждый знает, к кому идти

   Рисовать стрелки нужно тогда, когда в команде нет ответа на два вопроса: к кому с каким вопросом идти и с кем какой уровень задач согласовывать.

Партнёры берут зоны, которые им по-настоящему интересны. Если бы операционному директору было неинтересно докручивать конверсии отдела продаж, туда поставили бы РОПа Приглашённый спикер. Подробнее о трёх зонах и о том, как маркетинг планирует квартал, на странице «Финансы и безопасность».

11 принципов управления командой

Первый блок лекции о команде. Боль с задачами в чатах, по словам гостя, одинакова и на старте, и при выручке 200-300 млн Приглашённый спикер.

1. 1
   Система управления задачами

   Видеть дедлайны, коммуникацию и загрузку каждого. Гость пользуется YouGile, русифицированным аналогом Trello; если вам удобен Битрикс, оставайтесь в нём.
2. 2
   Задачи обсуждают в карточке, а не в личке

   У каждой задачи свой чат. Если задачу 10 раз передумали, исполнитель открывает карточку и видит последний апдейт.
3. 3
   Трекер ведёт задачи

   Отдельный человек заносит задачу, ставит ответственного и дедлайн, следит за сроками. 30-50 тыс. в месяц.
4. 4
   Системные созвоны

   Раз в неделю с каждым отделом отдельно. На запуске плюс летучки всей командой.
5. 5
   Хвалить лично, а не только «тигры» в чате

   Звонок только ради благодарности и грамота в фирменном стиле.
6. 6
   Сближать команду с брендом

   Корпоратив раз в год, подарки, мерч.
7. 7
   Подрядчики тоже команда

   Звать на корпоративы, дарить подарки. Взамен лояльнее условия и инсайдерская информация.
8. 8
   Делиться планами развития

   Раз в год итоги, план на 5 лет, цели на год.
9. 9
   Анонимный опрос раз в квартал

   Два вопроса: какие трудности и какое решение вы видите сами.
10. 10
    Положительный фон

    Хвалить при всех, замечания делать лично. На уточняющий вопрос радоваться.
11. 11
    Не выполнили задачу: виноват руководитель

    Сначала берёте вину на себя и ищете решение, потом разбираетесь в процессе.

Трекер: один ответственный и дедлайн у каждой задачи

Раньше у гостя после планёрки каждый руководитель сам ставил себе задачи и сам их контролировал. Теперь это делает трекер. Он присутствует на всех созвонах и во всех чатах и в реальном времени заносит любую прозвучавшую задачу. Критерий карточки один: у каждой задачи есть дедлайн и ответственный, причём ответственный это один человек, а не отдел Приглашённый спикер.

Ритм созвонов

Режим выбирают по стадии проекта и моменту цикла Приглашённый спикер:

Гость прошёл «американские горки» от ежедневных созвонов до ежемесячных. Чаще, чем нужно, и владелец сам начинает беситься от «созвона ради созвона», а команда в анонимных опросах жалуется, что созвоны отвлекают. Реже раза в неделю команда расслабляется.

Если задачу не выполнили, виноваты вы

Привычный путь «виноват техспец, ищем нового» не даёт разобраться: может, сильному техспецу просто не хватает опыта общения с новым продюсером. Пять причин срыва, и все они на руководителе Со слайда:

1. неправильно сформулировали задачу;
2. забыли дедлайн;
3. ответственным назначили весь отдел;
4. не заложили запас по времени и его контроль;
5. доверили задачу некомпетентным людям.

Запас по времени гость называет тайм-риск-менеджментом. Пример: вебинар 15 сентября, презентация на 250-300 слайдов, дизайнеру нужно 3 дня со всеми правками. Значит, срок ставят на 12-е, чтобы при болезни дизайнера или отключении света успеть собрать презентацию с нуля. Запас добавляют ко всем важным задачам запуска.

Похвала, бренд, планы и опросы

Как платить: фикс равен KPI

Четыре базовых принципа финансовой мотивации из лекции о команде Приглашённый спикер:

Это и есть принцип «фикс равен KPI». Пример в речи гостя звучит странно: «хотим платить 50 тыс., ставим фикс 30, KPI 30 и подразумеваем ещё 10 тыс. бонусов» 30 и 30 уже 60, вероятно оговорка. Сама идея понятна: человек получает половину гарантированно, половину за цифры, плюс бонус сверху.

Лестница куратора

Куратор с первого дня видит все уровни, оплату на каждом и задачи каждого уровня. Пока человек растёт, он делает что-то дополнительное, на чём выигрывает проект Со слайда.

Расти можно внутри потока. У гостя потоки стартуют каждый месяц. Если поток длится три месяца и повышение раз в поток, до третьего уровня человек идёт полгода ради прибавки в 10 тыс., а для инфобиза это слишком медленно: ожидания в деньгах растут быстрее Приглашённый спикер.

Когда ставить старшего куратора, записи отвечают по-разному записи расходятся. Гость лекции о команде: если в продукте больше 7 человек и/или уже два параллельных продукта, потому что от 7 человек качество контроля падает; до этого методолог справляется сам. Методолог в лекции о продуктовой стратегии: в небольшой школе со старшего куратора начинают, обычно это лучший выпускник прошлого потока Приглашённый спикер. Понимать можно так: в маленькой школе старший куратор появляется первым вместо методолога, в школе с методологом он нужен, когда кураторов становится много.

KPI куратора и методолога

У куратора есть защита оценки. По итогам месяца он видит свои оценки и может оспорить низкие, доказав работу по регламенту. Регламент из примера: если ученик молчит один день, куратор сам пишет «как дела, всё ли понятно»; на вопросы отвечает развёрнуто, с уточняющим вопросом. Это убирает субъективность ученика, которому на вебинаре «в порыве страсти» пообещали обратную связь 24/7, хотя по регламенту она 5 дней в неделю днём Приглашённый спикер.

Методолог в лекции о продуктовой стратегии добавляет быстрые решения по KPI команды продукта Приглашённый спикер:

Ещё два инструмента продукта из той же лекции о команде. Реестр маркетинговых обязательств: под каждый поток таблица, где каждое обещание тарифа отдельной строкой («созвонов: 5»), методолог ставит галочку после каждого. И правило проекта гостя: раз в квартал продукт вместе с маркетингом выпускает «новый iPhone», крупное обновление. Без него конверсии постепенно падают, а владелец винит нишу Приглашённый спикер.

Доля эксперту: 15-30 %

Если эксперт продукта не вы, его условия на доле, по словам гостя, примерно 15-30 %. Цифра зависит от медийности эксперта («медийный» или «сухой эксперт, который просто шарит») и его текущего дохода: того, кто сам зарабатывает 5 млн чистыми в месяц, фиксом не заманить Приглашённый спикер. Главное сразу договориться, о какой доле речь.

Кого нанимать и когда: общая таблица ролей

Строгого порядка найма ни одна запись не даёт. Ниже всё, что прозвучало по ролям, с источником каждой строки. «Не названа» значит, что в записях и на слайдах цифры нет.

Нажмите на свой этап. Конструктор покажет, кого брать сейчас, кто уже должен быть и кого рано нанимать. Он собран из той же таблицы.

В продуктовой стратегии есть своя лестница команды продукта: старший куратор («большое ухо и большое сердце»), потом внутренний методолог («руки», как правило от оборота 1-1,5 млн в месяц), потом руководитель отдела продукта («голова», от 5 млн в месяц и линейки от 8-10 продуктов). Соло-эксперту без команды внутренний методолог скорее не нужен, его функции частично выполняет куратор Приглашённый спикер. Гость лекции о команде, наоборот, считает, что методолог нужен всегда, каким бы топовым ни был эксперт: продукт «интуитивно» без методолога даёт ошибки, хейт и отсутствие повторных покупок записи расходятся.

Найм: воронка из семи шагов

«Золотой кнопки» найма нет ни на одном уровне. Чуть легче, когда у проекта сильный личный бренд: специалисты идут за брендом. Но и тогда в воронку заходят «очень странные резюме» Приглашённый спикер. Поэтому гость строит воронку найма, где на каждом шаге отсеивает.

Конверсий по шагам гость не называл. Единственный ориентир в записях из эфира «вопрос-ответ»: в схеме с директологами нанимают примерно одного из 30 кандидатов Приглашённый спикер.

1. 1
   Рекрутер собирает заявки

   HR в проекте гостя нет, есть рекрутер. Ему платят разовую сумму за вакансию, она зависит от будущей оплаты кандидата. Он публикует вакансии где угодно (хедхантинг, чаты, Авито) и собирает резюме в таблицу. Его задача: входной поток в воронку, довести до собеседования и тестового.
2. 2
   Резюме смотрит руководитель

   На главную позицию сам операционный директор, на куратора руководитель продукта: оформление, что человек делает, какие кейсы.
3. 3
   Созвон-знакомство на 15 минут

   «Расскажи о себе, как ты себя видишь, какие финансовые ожидания». Главное здесь первичный «вайб»: как общается, как подготовился, какие вопросы задаёт. Если вайба нет, энергия будет уходить на коммуникацию.
4. 4
   Тестовое задание

   Смотрят человека в деле, подробно ниже.
5. 5
   Контакт прошлого руководителя

   Запросить, пока идёт тестовое, и обязательно позвонить: «как работалось?». Опыт и кейсы проверять.
6. 6
   Итоговое собеседование

   С руководителем направления. Кандидата в директора по маркетингу операционный директор пропускает через свой фильтр, а на итоговое зовёт партнёра-маркетолога.
7. 7
   Оплачиваемая тестовая неделя

   После всех фильтров человек всё равно проявляется в первую неделю: «я суперпунктуальный», а в первый день забыл про созвон.

Тестовое проверяет поведение

Кандидатка в сценаристы с хорошим опытом однажды отказалась от тестового: без знания эксперта и продукта сценарий выйдет плохим, и выводы о ней будут необъективны. Гость признаёт её правоту, если ждать от тестового готовый сценарий. Поэтому в тестовом он смотрит не на результат, а на поведение Приглашённый спикер:

Интеграция: первая неделя решает многое

Личное наблюдение гостя: если человек зашёл, а вы чувствуете «что-то не то» (на планёрке энергия уходит, легко было доделать, а не доделал), лучше сразу разойтись. Оговорка: если это ваш первый проект в инфобизе, на такое чутьё опираться нельзя Приглашённый спикер.

Удержание: держать слово

Самое обидное, по словам гостя, вырастить человека с проджекта до директора маркетинга, а он уйдёт. Урезание оплаты после удачного запуска приводит к тому, что на следующем проекте команду или основных людей ищут заново Приглашённый спикер.

Отдел продаж, директ-менеджер и директологи

Отдел продаж, свой или на аутсорсе, работает настолько, насколько в него вовлечён владелец: продаёт ему продукт сам, слушает звонки, проводит ролевки и заряжает перед стартом продаж Приглашённый спикер. Что именно делает владелец, по шагам:

Всё это подробно, с выбором своего ОП или аутсорса, оплатой и контролем, на странице «Отдел продаж». Проверку отчётов по сделкам гость советует делить так: владелец погружается хотя бы на 1 %, остальные 99 % отдаёт ассистенту. «Даже видимость» контроля заставляет РОПа вовлекаться больше.

Директ-менеджер отвечает в директе от имени эксперта, ведёт таблицу целевых и передаёт людей отделу продаж, сам не продаёт. Директологами называют ту же роль: в схеме эксперта из эфира «вопрос-ответ» их двое, открывающий (25 ₽ за диалог) и закрывающий на лид-магнит (50 ₽ за диалог), около 75 тыс. в месяц каждый, до 4 часов в день, с ежедневным отчётом и обязательным договором. По рынку директолог стоит 25-35 тыс. за запуск, сторисмейкер 50-70 тыс. На дату записи Задачи, график, отчёт и шаблоны на странице «Работа в директе».

Делегирование и выход эксперта из операционки

В лекции 7 базовая команда, которая выводит эксперта из продукта, входит в «базу» фазы муравья. Условная героиня лекции, кондитер, на этой фазе частично вышла из продукта: раньше вела всё сама, теперь ведёт только VIP-тариф Слова наставника. На фазе умного дома собирают уже управленческую команду: вы в контенте и стратегии, а не в контроле и исполнении. Подробно на странице «Масштаб».

1. 1
   Пройти процесс руками

   Сначала сами делаете, находите связку и понимаете, почему работает. «Ни один самый золотой методолог не справится», если собственник не понимает, как создаётся продукт.
2. 2
   Описать алгоритм

   Шаги, ответственный, сроки, как понять, что сделано. «Минимальная команда, где всё хорошо описано».
3. 3
   Дать базу

   База кейсов, база знаний для новичка (у гостя в Notion, её ведёт методолог), канал с материалами для прогрева.
4. 4
   Отдать с контрольной точкой

   Можно оставить у себя процесс как точку контроля или «точку удовольствия». Эксперт по органике в эфире признаётся, что сама до сих пор не отдаёт часть процессов.
5. 5
   Отдавать постепенно

   Без резких движений «срубить ветки и выйти в чистое поле», чтобы между запусками не остаться без дохода.

Берегите эксперта

Эксперт исполняет обязательства, и за него ученикам никто не ответит: «если он чихнёт, все деньги придётся возвращать» Приглашённый спикер. Поэтому у гостя при квартальном планировании есть таблица наслоения потоков: сколько учеников идёт сейчас и сколько добавится. Если наслоение критическое, меняют формат обратной связи в тарифе.

1. 1
   Следить за завалом обратной связи

   Антипример: «мест на личную обратную связь 50, но пусть хоть 100 купят». Эксперт теряет личную жизнь и выгорает.
2. 2
   Интересоваться загрузкой и жалобами

   Антипример продюсера: «тебе же долю дали, это твоя зона, я же не ною». Правильно сесть и подумать, как упростить эксперту задачу.
3. 3
   Показывать оффер и тарифы до эфира

   Не «смотри, что придумали», а «посмотри и скажи, что мы борщанули, что реально сделать, а что убрать».
4. 4
   Не пользоваться неопытностью

   Эксперт-новичок читает на вебинаре презентацию, в которую сам не верит. Потом негатив учеников гасит его, и проект с повторными запусками потерян.

Продюсер: доля, число проектов, договор

Если команду собирает продюсер, его условия и роль решаются отдельно. Что звучит в записях о доле, числе проектов и договорённостях:

Наставник признаётся, что сам застопорился, когда в проект вложили 15-20 млн рекламы: он не знал, что будет, если завтра разойтись Слова наставника. Модель продюсера целиком, с выходом из тени и своим продуктом, разобрана на странице «Бизнес-модели».

Ошибки, на которых спотыкаются

Что дальше